Eeking y dar consejos son fundamentales para el liderazgo efectivo y la toma de decisiones. Sin embargo, los gerentes rara vez los ven como habilidades prácticas que pueden aprender y mejorar. Recibir orientación es a menudo visto como el consumo pasivo de la sabiduría. Y el asesoramiento se suele tratar como una cuestión de “buen juicio”, ya sea que lo tengas o no, en lugar de una competencia que se debe dominar.
Cuando el intercambio se realiza bien, las personas de ambos lados de la mesa se benefician. Aquellos que están verdaderamente abiertos a la guía (y no solo buscan validación) desarrollan mejores soluciones a los problemas que las que tendrían por su cuenta. Añaden matices y texturas a su pensamiento, y, según muestra la investigación, pueden superar los sesgos cognitivos, los fundamentos de autoservicio y otras fallas en su lógica. Aquellos que dan consejos ejercen de manera efectiva una influencia suave: dan forma a decisiones importantes al tiempo que capacitan a otros para actuar. Como oyentes comprometidos, también pueden aprender mucho de los problemas que las personas les presentan. Y la regla de la reciprocidad es una fuerza vinculante poderosa: proporcionar asesoramiento experto a menudo crea una deuda implícita que los receptores querrán pagar.
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Pero los buscadores de consejos y los donantes deben despejar obstáculos significativos, como una tendencia profundamente arraigada a preferir sus propias opiniones, independientemente de sus méritos, y el hecho de que escuchar atentamente es un trabajo difícil y que requiere mucho tiempo. Toda la interacción es un arte sutil e intrincado. En ambos lados requiere inteligencia emocional, autoconciencia, moderación, diplomacia y paciencia. El proceso puede descarrilar de muchas maneras, y equivocarse puede tener consecuencias perjudiciales (malentendidos y frustración, bloqueo de decisiones, soluciones mediocres, relaciones deshilachadas y desarrollo personal frustrado) con costos sustanciales para los individuos y sus organizaciones.
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Debido a que se asume que estas habilidades esenciales emergen orgánicamente, rara vez se enseñan; pero hemos encontrado que se pueden aprender y aplicar con gran efecto. Así que hemos recurrido a una extensa investigación (la nuestra y la de otros) para identificar los obstáculos más comunes y algunas pautas prácticas para superarlos. Aunque están muy disfrazados, los ejemplos de este artículo se basan en las experiencias reales de los entrevistados en una variedad de entornos. Por supuesto, el consejo toma diferentes formas en diferentes circunstancias. El entrenamiento y la mentoría se cubren ampliamente en otros lugares, por lo que aquí nos enfocamos en situaciones que involucran decisiones grandes, arriesgadas o emocionalmente cargadas, en las que puede consultar a alguien varias veces, porque los líderes luchan con tales decisiones y deben aprender a manejarlas bien.
Por qué esto es más difícil de lo que parece
Ya sea que esté recibiendo o dando consejos, la lógica defectuosa y la información limitada complican el proceso. Los buscadores de consejos deben identificar sus puntos ciegos, reconocer cuándo y cómo solicitar orientación, obtener información útil de las personas adecuadas y superar una actitud defensiva inevitable sobre sus propias opiniones. Los asesores también enfrentan innumerables desafíos a medida que intentan interpretar situaciones desordenadas y brindan orientación sobre problemas aparentemente insolubles.
A continuación describimos los mayores obstáculos en ambos lados. Una de las razones por las que son tan comunes es que son básicas: las personas a menudo no se dan cuenta de que están siendo engañadas, por lo que puede que le resulte útil realizar una verificación de la realidad de su comportamiento contra estas listas.
Cuando estés buscando consejo, observa estos obstáculos:
Pensando que ya tienes las respuestas.
A medida que las personas deciden si necesitan ayuda, a menudo les resulta difícil evaluar su propia competencia y confían demasiado en su intuición. El resultado es un exceso de confianza y una tendencia a fallar en la toma de decisiones en solitario sobre la base de conocimiento y suposiciones previas. Una tendencia relacionada es pedir consejo cuando el objetivo real de uno es obtener validación o elogio. Las personas hacen esto cuando creen firmemente que han resuelto el problema pero aún quieren “marcar la casilla” con los jefes o compañeros. O lo hacen cuando tienen dudas acerca de una solución, pero temen el tiempo y el esfuerzo que llevaría hacer mejor. Es un juego peligroso: se arriesgan a alienar a sus asesores cuando se hace evidente (y lo hará) que solicitan orientación solo para mostrar o para evitar trabajo adicional.
Elegir a los asesores equivocados.
A veces, a sabiendas, a veces no, los tomadores de decisiones apilan la plataforma recurriendo a asesores de ideas afines. En un estudio de CEOs, por ejemplo, aquellas en compañías con bajo desempeño financiero (medido por el valor de mercado a libro) eran más propensas que aquellas en empresas de alto desempeño a buscar asesoramiento de ejecutivos en la misma industria y con una funcionalidad similar. fondo. El resultado fue un cambio estratégico limitado, menos una diversificación geográfica y del mercado de productos. Además, varios estudios de campo confirman que los buscadores de consejos son más receptivos a la guía de amigos u otras personas agradables. Aunque la amistad, la accesibilidad y las personalidades que no amenazan imparten altos niveles de comodidad y confianza, no tienen relación con la calidad o la consideración del consejo.
Los buscadores tampoco pueden pensar con la creatividad suficiente sobre la experiencia que necesitan, campos que pueden aportar información valiosa, quién ha resuelto un problema similar anteriormente, cuyo conocimiento es más relevante, cuya experiencia es la mejor opción o no puede encontrar una red lo suficientemente amplia como para encontrarlo. . Desafortunadamente, para dar sentido a un mundo desordenado y volátil, los líderes a menudo calzan a las personas en categorías ordenadas que no reflejan toda su gama de sabiduría. Ese es un error que el presidente John F. Kennedy cometió antes de la invasión de Bahía de Cochinos. No consultó al secretario de Trabajo, Arthur Goldberg, para pedirle consejo, asumiendo que Goldberg carecía de experiencia en asuntos militares. Pero como lo describe el periodista David Halberstam en The Best and the Brightest, Goldberg había dirigido operaciones de guerrilla durante la Segunda Guerra Mundial, por lo que entendió que la guerrilla “no era nada buena para confrontar unidades regulares”. Explicó al presidente: “Siempre que Los usamos así, siempre perderíamos a toda nuestra gente … Pero no pensaste en eso, y me pusiste en la categoría de solo un Secretario de Trabajo “.
Definiendo mal el problema.
Con frecuencia, los solicitantes tienen problemas para llegar a un entendimiento mutuo con sus asesores, a veces debido a una comunicación imprecisa o ineficaz, y otras veces debido a las cegadoras cognitivas o emocionales. Cuando se comunican de manera ineficaz, pueden contar una historia larga, de golpe por golpe, que hace que los oyentes se desconecten, pierdan el enfoque y quizás identifiquen erróneamente el núcleo del problema que necesita solución. O pueden omitir los detalles que se reflejan mal en ellos, pero son fundamentales para ver el panorama general. Muchos buscadores también dan por sentado elementos esenciales de fondo (a menudo sobre incidentes pasados o políticas organizacionales) que sus asesores no saben. O pueden definir erróneamente el problema colocando límites arbitrarios a su alrededor y excluyendo datos importantes, que sesgan sus propias evaluaciones y las de sus asesores (un escollo que los expertos en toma de decisiones Max Bazerman y Dolly Chugh llaman la conciencia limitada ).
Consejos de descuento.
Una vez que los buscadores tienen un consejo en la mano, su error más común es subestimarlo o descartarlo. Este es un hallazgo sólido y recurrente en la investigación del comportamiento organizacional, por lo que es bastante seguro asumir que al menos eres susceptible a este problema. Por un lado, el “sesgo egocéntrico” a menudo nubla la visión de los buscadores, incluso cuando las personas carecen de experiencia, ponen más en sus propias opiniones que en las opiniones de los demás. Por otro lado, los buscadores entienden su propia lógica pero pueden desconocer el razonamiento de los asesores. O pueden estar tan anclados en sus juicios preformados que no pueden ajustar su pensamiento cuando reciben comentarios en contra de lo contrario. Con el tiempo, los consejos de descuento pueden dañar relaciones importantes. Los asesores notan cuando no se les escucha repetidamente, y esto genera desconfianza y mala voluntad.
Asesoramiento en Asesoramiento
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Los individuos en posiciones poderosas son los peores delincuentes. Según un estudio experimental, se sienten competitivos cuando reciben consejos de expertos, lo que infla su confianza y los lleva a descartar lo que los expertos les dicen. Los participantes de alto poder en el estudio ignoraron casi dos tercios de los consejos que recibieron. Otros participantes (los grupos de control y de baja potencia) ignoraron los consejos con la mitad de frecuencia.
Juzgar mal la calidad de los consejos.
La mayoría de los buscadores que aceptan consejos tienen problemas para distinguir lo bueno de lo malo. La investigación muestra que valoran más el asesoramiento si proviene de una fuente confiable, aunque la confianza no indica la validez. A la inversa, los buscadores tienden a suponer que los consejos no son válidos cuando se desvían de la norma o provienen de personas con las que han tenido frecuentes discordias. (Los estudios experimentales muestran que ninguno de ellos indica mala calidad). Los buscadores tampoco aceptan consejos cuando los asesores no están de acuerdo entre ellos. Y no compensan lo suficiente los consejos distorsionados que surgen de conflictos de intereses, incluso cuando sus asesores han reconocido los conflictos y el potencial de los motivos egoístas.
Cuando dé consejos, esté atento a estas tendencias:
Superando los límites.
Aunque muchas personas dan consejos no solicitados, generalmente se considera intrusivo y rara vez se sigue. (Eso es lógico. Todos sabemos lo que es estar en el extremo receptor de las “sugerencias útiles” que no hemos invitado y que realmente no queremos). Otra forma en que los asesores se sobrepasan es intervenir cuando no están calificados para hacerlo Puede darles un impulso de ego a corto plazo, pero a un costo significativo. Las personas que ofrecen generosamente consejos infundados pierden rápidamente credibilidad e influencia en sus organizaciones. Incluso una sola instancia de un mal consejo normalmente conduce a una rápida disminución de la posición de un asesor.
Diagnóstico erróneo del problema.
Los asesores deben reunir inteligencia para desarrollar una imagen más clara del problema a resolver. Aquí pueden deslizarse de un par de maneras, como ha señalado Edgar Schein, de la Escuela Sloan del MIT. Primero, pueden definir el problema prematuramente porque creen que ven similitudes con los desafíos que han enfrentado. (A menudo, esas analogías no se sostienen cuando se revela el alcance total del problema). Segundo, a veces olvidan que los buscadores son partes interesadas en sí mismas que pueden, deliberadamente o no, presentar cuentas parciales o sesgadas. Tomar tales cuentas a su valor nominal conduce a evaluaciones inexactas y consejos defectuosos. Todo esto se ve agravado por un miedo irracional pero convincente de parecer incompetente: los asesores tienden a evitar hacer preguntas básicas y de sondeo porque no quieren poner en peligro su condición de expertos.
Ofreciendo orientación egocéntrica.
Los asesores a menudo enmarcan su orientación como “cómo respondería si estuviera en su lugar”. Este enfoque es desagradable e ineficaz, porque claramente no están pensando en cómo se siente el buscador, percibe la situación y entiende las opciones. adelante: los tipos de ideas que conducen a una comprensión empática y recomendaciones útiles. Los asesores también pueden compartir historias y experiencias personales que no aprueben la “prueba de viabilidad” porque simplemente no concuerdan con el nivel de poder, capacidad de negociación, habilidad organizativa o restricciones situacionales del solicitante.
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Comunicando mal los consejos.
Varios errores caen bajo esta rúbrica. Los asesores pueden proporcionar recomendaciones vagas que pueden malinterpretarse fácilmente. (Por ejemplo, “Alinear los comportamientos con los objetivos” puede referirse a los objetivos de la unidad o los objetivos de la empresa, y no está del todo claro qué comportamientos se cuestionan). O, al brindar experiencia especializada, pueden usar una jerga u otro lenguaje inaccesible. También pueden abrumar a los buscadores con demasiadas ideas, alternativas, planes de acción, perspectivas o interpretaciones. Nada causa parálisis, como una larga lista de opciones, sin una guía explícita sobre dónde comenzar o cómo trabajar y aventar la lista.
Mal manejo de las consecuencias.
Si bien la decisión final no es suya, muchos asesores se ofenden cuando su orientación no se acepta en su totalidad, lo que reduce el debate. Esto tiene costos tanto a corto como a largo plazo: en el momento, las oportunidades perdidas para proporcionar un sentido general de orientación, incluso si algunas de las opciones del buscador no son de su agrado; y con el tiempo, una distancia cada vez mayor entre el asesor y el buscador que puede limitar la confianza y la intimidad que se encuentran en el corazón de una asesoría efectiva. La realidad es que los destinatarios rara vez toman el consejo de una persona y corren con él. Más a menudo, modifican el consejo, lo combinan con los comentarios de otros o lo rechazan por completo, y los asesores a menudo no tratan estas respuestas como información valiosa en una conversación en curso.
Mejores prácticas para buscar y dar consejos
Como líder y tomador de decisiones, debe “dar lo mejor que puede” y viceversa, pero ¿cómo puede superar todos esos obstáculos? Hemos identificado algunas pautas combinando las lecciones de la investigación académica con la sabiduría práctica de los expertos en el campo: las personas que entrevistamos porque son conocidos por su habilidad para asesorar. Aunque provienen de una variedad de campos (tecnología, servicios financieros, derecho, política, administración educativa, consultoría y sin fines de lucro), encontramos un sorprendente paralelismo en su comportamiento en las cinco etapas de asesoramiento.
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Etapa 1: Encontrar el ajuste correcto.
Cada solicitud de asesoramiento es única y refleja una combinación distintiva de circunstancias, personalidades y eventos. Pero como el tiempo es a menudo esencial, no querrá buscar nuevamente asesores potenciales en cada situación. Prepare un “tablero” personal de antemano, incluidas las personas que usted valora no solo por su criterio y su capacidad para mantener confidencias, sino también por sus diversas fortalezas, experiencias y puntos de vista. Todos ellos deben tener sus mejores intereses en el corazón y un historial de estar realmente dispuestos a decirle lo que no quiere escuchar. Trate de encontrar al menos una persona a la que pueda recurrir en una variedad de situaciones, ya que ese asesor desarrollará un sentido multifacético de los problemas que enfrenta y sus tendencias y tendencias naturales.
Al seleccionar un asesor (o varios asesores) de esa junta para sus necesidades inmediatas, determine cómo le gustaría que ayudara y por qué. A veces querrá una caja de resonancia, alguien que pueda escuchar con atención para ayudar a aclarar y agudizar su pensamiento. En otras ocasiones, querrá probar una ruta o una alternativa que haya elegido provisionalmente. O tal vez desee a alguien que pueda ampliar su marco de referencia, basándose en una rica experiencia y conocimiento para revelar las dimensiones del problema que no vio. O quizás esté buscando una guía de procesos, una forma de navegar a través de una situación delicada, o ayudar a generar ideas sustantivas. Cuanto mejor entienda lo que necesita, mejor será su selección, y mejor equipado estará su asesor para apoyarlo.
Tome este ejemplo: el jefe de adquisiciones le pidió a un jefe de la cadena de suministro regional de una compañía de suministros médicos que jugara duro con un gobierno local que siempre pagaba las compras con retraso. A medida que se iban acumulando las cuentas por cobrar, el CPO sugirió suprimir el suministro, pero al gerente le preocupaba que los funcionarios del gobierno convirtieran eso en una causa célèbre. Era una situación de alto riesgo, y él necesitaba orientación. Al considerar posibles asesores, sabía que quería personas que pudieran proporcionar calibración. ¿Fueron sus preocupaciones justificadas o exageradas? La persona con la experiencia más relevante, decidió, era un gerente que supervisaba la cadena de suministro en una región igualmente sensible. También recurrió a un colega con experiencia en el análisis de riesgos a través de las fronteras. Como resultado, pudo hacer una recomendación equilibrada al CPO: que entrevistaran a múltiples jefes regionales sobre su plan propuesto para cortar el suministro. Y sobre la base de sus aportes, el CPO decidió no seguir adelante con su plan.
Como se dio cuenta el gerente de la cadena de suministro, ningún asesor puede ser útil en todas las situaciones, y el más accesible no podría ser el adecuado. Trate de identificar lo que no sabe y cómo concuerda con el conocimiento y las experiencias de las personas a las que podría recurrir. Como observó con frecuencia el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, C. Roland Christensen, “Cuando elige a sus asesores, elige sus consejos”. Su objetivo es encontrar una coincidencia entre sus deficiencias, limitaciones o incertidumbres y sus experiencias, conocimientos o base de conocimientos. . Evite elegir asesores principalmente por su confianza, simpatía, amistad o puntos de vista reforzados; como se señaló anteriormente, no son poderes de calidad.
Cuando los roles se invierten y se te solicita un consejo, pregúntate si realmente te conviene. ¿Tiene los antecedentes adecuados para ayudar en esta situación particular? ¿Puede dedicar suficiente tiempo y esfuerzo para atender las inquietudes del buscador? Es mucho mejor rechazar la solicitud que dar consejos desinformados, apresurar a los asesores, distraerse en las reuniones o descubrir más tarde en el proceso que tiene poco valor que ofrecer. Pregunte por qué el asesor lo buscó, pero recuerde que está en la mejor posición para evaluar si su criterio y experiencia son relevantes. Decir que no es un servicio también, y puede ayudar aún más identificando otras fuentes de experiencia. Incluso si está bien calificado para servir como asesor, considere recomendar a otras personas que aporten puntos de vista complementarios o alternativos. Eso le dará al buscador una comprensión más texturizada de los desafíos y opciones.
Etapa 2: Desarrollar un entendimiento compartido.
En esta etapa, su objetivo principal como buscador de consejos es transmitir la información suficiente para que su asesor pueda captar el problema al que se enfrenta, por qué plantea un desafío y dónde espera terminar. Eso le permitirá ofrecer recomendaciones informadas e imparciales sin perderse en la maleza. Sienta su narrativa con detalles importantes y brinde contexto, pero evite llevarla a un largo recorrido de antecedentes, diversas interpretaciones y posibles consecuencias. De lo contrario, puede distraerla de los problemas centrales o perder su interés.
Cuando te pidan un consejo, pregúntate si realmente te va bien. ¿Tienes el fondo correcto? ¿Puede dedicar suficiente tiempo y esfuerzo para atender las inquietudes del buscador?
En la narración, es posible que deba reconocer algunas verdades incómodas sobre su comportamiento o debilidades. Su disconformidad con revelar cierta información en realidad puede indicar su importancia para desarrollar la historia. Un asesor puede ser tan bueno como el retrato personal y organizacional con el que tiene que trabajar, así que comparta todos los detalles clave, incluso aquellos que son poco halagadores o difíciles de discutir. Le ayudará a superar sus prejuicios y puntos ciegos.
Como asesor, querrá obtener una imagen completa al mismo tiempo que amplía la comprensión del buscador, todo en un tiempo razonable. Así que prepara el escenario para la apertura y la eficiencia: elige un lugar que te libere de las distracciones y te permita un tiempo suficiente (pero no ilimitado) para una discusión sólida. La privacidad y la confidencialidad son esenciales. Cree una “zona segura” donde ambos puedan hablar abiertamente. Escuche al buscador, permitiendo que su historia emerja con una intervención mínima. Suspenda el juicio y resista la tentación de proporcionar retroalimentación y orientación inmediatas: aún no sabe lo suficiente como para ofrecer un asesoramiento atento. Saltar a conclusiones o recomendaciones generalmente señala un diagnóstico defectuoso o incompleto, así que reúna más información. Comience con preguntas amplias y abiertas, como “¿Cómo se siente al respecto?”, Ya que establecen una buena relación, descubren lo que realmente está en la mente del buscador y, a menudo, lo llevan directamente al meollo del asunto. (Los antropólogos llaman a estas “preguntas del gran tour” y sugieren usarlas como punto de partida para las entrevistas). Haga un seguimiento extrayendo los detalles de apoyo y el contexto adicional para ayudar al buscador a ir más allá de una cuenta de autoservicio.
En nuestras entrevistas con asesores, dos personas compartieron historias sobre buscadores que habían acudido a ellos en busca de una afirmación, con la intención de seguir un curso de acción. Ambos buscadores tuvieron (y por lo tanto articularon) solo una visión parcial del problema; los asesores dijeron que tenían que desentenderse del resto a través de la investigación del paciente antes de que pudieran comenzar a formular buenos consejos y hacer que los buscadores pasaran del modo de afirmación a una comprensión genuina de los desafíos que enfrentaban.
Determine los intereses y objetivos personales del buscador y compárelos con los de la organización. Considere, en palabras de uno de nuestros expertos, dar “tareas asignadas” para promover el pensamiento del buscador (“Regrese a mí la próxima semana con cinco razones por las que mudarse a Dallas sería una buena idea”). Finalmente, profundice su propio entendimiento también, informándose sobre las causas fundamentales, las posibles consecuencias y otros problemas pertinentes que no se mencionan explícitamente. Hablarán volúmenes si puedes sacarlos a la luz. El problema planteado puede ser solo un síntoma de estos problemas subyacentes.
Una vez que haya hecho todo eso, estará lo suficientemente bien informado para estar de acuerdo o en desacuerdo con el buscador en una pregunta clave que rara vez se hace: ¿Qué papel debe desempeñar? ¿Debería servir como caja de resonancia, brindar seguridad, dar forma a la imagen que el buscador tiene de este tipo de situación, o presentar nuevas ideas y opciones? Discuta sus conclusiones con su asesor para asegurar una comprensión compartida de lo que se necesita.
Etapa 3: Elaboración de alternativas.
Debido a que la toma de decisiones mejora dramáticamente cuando hay diversas opciones disponibles, los buscadores y asesores deben trabajar juntos para ofrecer más de una posibilidad. Incluso las decisiones de ir / no ir producen resultados mejorados cuando se describen y consideran alternativas matizadas.
Tomemos este ejemplo de nuestras entrevistas: un jefe de la división de productos de consumo de una empresa de electrónica decidió reubicar a su grupo de marketing para mejorar la colaboración con la ingeniería. Estaba ansioso por adoptar esta tendencia de la industria debido a su potencial para acelerar el desarrollo de productos y hacer que todos piensen en ofertas más específicas. Pero su vicepresidente de marketing sintió que pondría demasiada distancia entre su personal y las ventas.
Así que el jefe de la división se dirigió a un colega de confianza, el director de operaciones, para pedirle consejos sobre cómo lidiar con el marketing. El director de operaciones acordó que la medida tenía sentido y trabajó con el jefe de la división para generar ideas para lograr que el vicepresidente de marketing se incorporara, sin tener que recurrir al fiat. Por ejemplo, el jefe de división podría tratar de compartir la propuesta en pequeñas reuniones multifuncionales para que la VP pueda escuchar sus informes directos sobre los méritos de estar más cerca de los ingenieros. También podrían reunirse con los principales clientes minoristas o con los analistas de Wall Street; cualquiera de los dos podría comentar cómo los competidores se estaban beneficiando de este enfoque. Hablar con el Director de Operaciones amplió la perspectiva del jefe de división: ahora podía ver opciones más allá de las conversaciones individuales con el vicepresidente.
Si está buscando consejo, adopte una mentalidad analítica y de sondeo para identificar y sopesar las múltiples opciones. Sin duda, ofrezca sus propias ideas, pero también escuche las sugerencias de su asesor, especialmente aquellas que pueden llevarlo en una dirección completamente diferente. Imagine cómo podría aplicar esas recomendaciones, pero expóngalas también a muchos golpes y pinchazos. Quieres jugar lo que realmente harías. Haga preguntas precisas sobre los costos y beneficios de cada uno, la razón subyacente, la relevancia del asesoramiento para su situación (para confirmar que su asesor no está forzando a que sus principios preferidos y sus experiencias previas encajen), las tácticas para implementar las ideas, qué repercusiones podría seguir, y cualquier contingencia para la que deba prepararse. En resumen, analice el consejo tan de cerca como su asesor examinó su descripción del problema a resolver. La discusión posterior lo preparará para superar los obstáculos de implementación.
Si eres el asesor, piensa en ti mismo como un instructor de manejo. Mientras proporciona supervisión y orientación, su objetivo final es capacitar al buscador para que actúe de manera independiente. Nuestros entrevistados fueron unánimes al decir, esencialmente: “Es el trabajo del buscador encontrar el camino a seguir”. Nunca se puede dar un paso completo en los zapatos del asesor, y es importante reconocerlo con claridad. A medida que la ayuda a generar opciones viables, explique el pensamiento detrás de cada posibilidad. Describa los principios que están configurando su consejo, junto con las experiencias que está aportando o utilizando como analogías. Articular su proceso de pensamiento, y sus posibles sesgos, puede ayudarlo a usted y al buscador a determinar qué tan bien su razonamiento y perspectiva se adaptan a la situación. Si eres mayor que el buscador, puedes reducir la diferencia de poder y aumentar la probabilidad de que tu consejo sea útil al preguntar explícitamente qué es lo que no parece correcto.
Etapa 4: Convergencia en una decisión.
Cuando llega el momento de reducir las opciones y elegir un curso de acción, los buscadores a menudo caen presa del sesgo de confirmación, seleccionando la “salida fácil” u otras formas de razonamiento defectuoso. Así que compruebe su razonamiento revisando las opciones descartadas o consideradas brevemente y pidiendo a su asesor que actúe como defensor del diablo. Y no dude en solicitar una segunda o tercera opinión en esta etapa, especialmente si no está seguro. Esto puede compensar cualquier sesgo o conflicto de intereses que pueda tener su asesor. La evidencia experimental sugiere que dos opiniones son generalmente suficientes para obtener la mayoría de los beneficios de tener múltiples asesores. Pero para problemas complejos, ambiguos, altamente visibles o controvertidos, o cuando la implementación probablemente sea complicada, a menudo son útiles algunos puntos de vista adicionales. No importa cuán inquietante o urgente sea la situación, resista el impulso de saltar a la solución más sencilla y disponible.
Es posible que desee combinar las recomendaciones de varios asesores con sus propios conocimientos para formar una solución híbrida. Una líder de equipo en una firma de consultoría hizo esto cuando ella estaba teniendo dificultades para gestionar las reuniones del proyecto. Los veteranos y los recién llegados se involucrarían en un debate interminable, cada facción convencida de que la otra no “lo entendió”. Debido a que el líder se comunicó bien con todos uno a uno, consideró reducir las reuniones del grupo y administrar el proyecto en el centro y – moda hablada.
Sus asesores proporcionaron una serie de reacciones. Uno enfatizó la importancia de permitir que el grupo discuta los desafíos del cliente en lugar de solo discutir sobre soluciones competitivas. Otro dijo que los dos campos debían escucharse para ampliar sus perspectivas. Y un tercero sugirió abiertamente discutir la disfunción del equipo. El líder se basó en los tres consejos. Después de explicar en una serie de uno a uno cómo se llevaría a cabo la próxima reunión del proyecto y por qué, ella reunió a su equipo y les pidió a personas con diferentes niveles de experiencia y conocimientos que compartieran sus opiniones sobre los desafíos del cliente. El debate no desapareció, pero fue mucho más constructivo: los miembros del equipo llegaron a una comprensión colectiva de los problemas a resolver. Al final, hablaron sobre cómo podrían tener más reuniones como esa.
Si busca consejos, no dude en solicitar una segunda o tercera opinión, especialmente si no está seguro. Esto puede compensar cualquier sesgo o conflicto de intereses que pueda tener su asesor.
Si usted es un asesor, su objetivo en esta etapa es trabajar con el asesor para explorar todas las opciones disponibles antes de que ella tome una decisión. Analice los resultados más probables de cada posibilidad, evalúe los pros y los contras relativos y asegúrese de que la conversación siga siendo un diálogo en lugar de un monólogo. Plantear hipótesis: “Imagina que es un año a partir de ahora, y despediste a ese talentoso pero difícil gerente. ¿Lo que podría suceder? ¿Qué tan malo, o bueno, podrían ponerse las cosas? ”- para descubrir posibles implicaciones. Luego enfoca la discusión en un curso de acción. Esto podría implicar establecer el caso para una sola opción, o podría sugerir experimentar con algunas ideas.
Haga una pausa con frecuencia para evaluar qué tan cómodo está el buscador con el consejo ofrecido y la medida en que acepta la razón subyacente. Trabajen juntos para sacar a la superficie los supuestos no declarados, las dudas persistentes y las preguntas sin resolver. Al mismo tiempo, reconozca que “No sé” es una buena respuesta si no puede predecir el impacto de ciertas opciones, especialmente si hace recomendaciones claras sobre cómo aprender más sobre las alternativas.
Las reuniones de seguimiento a menudo son esenciales para reafirmar las opciones de los asesores y desarrollar planes de acción detallados. Así que ponte a disposición para su aclaración y elaboración. Dicho esto, los buscadores a veces regresan para tener más y más conversaciones para retrasar la toma de decisiones. Si sospecha que está sucediendo, dígalo y pregunte qué se podría hacer para hacer avanzar las cosas, o anime al buscador a que pruebe una solución y consulte con usted cómo fue.
Etapa 5: Poner el consejo en acción.
Como buscador, deberá actuar sobre los consejos que haya recibido y realizar ajustes en tiempo real. El asesoramiento se trata mejor como provisional y contingente: debe ser un ciclo de orientación, acción, aprendizaje y orientación adicional, no un camino fijo hacia adelante. Especialmente si el proceso de asesoría ha ocurrido durante un período prolongado, las circunstancias pueden haber cambiado en el momento en que esté listo para actuar.
Así que haz un seguimiento para más consejos si es necesario. Puede beneficiarse de varias reuniones, especialmente si ha obtenido nueva información de sus primeros pasos o si tiene una serie de decisiones que tomar. También es considerado y útil dejar que su asesor sepa lo que ha hecho y cómo está funcionando. Es una forma de expresar su gratitud, fortalecer la relación y ayudar al asesor a aprender también.
Si usted es el asesor, aléjese del proceso en esta etapa. Reafirmar que depende del buscador avanzar. Tanto la decisión como las consecuencias son suyas, no suyas, y deben ser reconocidas como tales. Eso ayudará a garantizar la responsabilidad personal y evitará culpar equivocadamente si las cosas no funcionan como se espera. Pero manténgase abierto a proporcionar orientación adicional a medida que se desarrollen los eventos Especialmente en situaciones fluidas que cambian rápidamente, incluso el mejor consejo puede volverse irrelevante rápidamente. En la medida en que esté dispuesto a ayudar con las correcciones a mitad del curso, transmita su disponibilidad.
Aunque los buscadores y asesores trabajan juntos para resolver problemas, tienen puntos de vista diferentes. Las investigaciones recientes sobre psicología social muestran que las personas que desempeñan una función de asesoría se centran en el propósito general ( por qué se debe realizar una acción), mientras que los destinatarios de los consejos, que generalmente enfrentan una decisión inminente, están más preocupados por las tácticas ( cómo hacer las cosas). Es probable que un individuo piense idealmente como asesor, pero pragmáticamente como buscador, incluso cuando se enfrenta al mismo desafío.
Supongamos que un gerente de contratación debe decidir si desempeñar un papel clave con un candidato externo o promover a un empleado ambicioso desde dentro. Si está aconsejando a ese gerente, puede ver los méritos de traer una nueva perspectiva y la reorganización saludable que podría proporcionar. Pero si usted es el que está buscando orientación, es posible que esté más inclinado a ver los desafíos de lograr que un extranjero esté integrado y preparado para entregar, y también el tiempo ahorrado y el impulso a la moral de ir con una persona con información privilegiada. Tener ambas perspectivas en mente, sin importar cuál sea la suya, lo ayudará a lograr un entendimiento mutuo, a identificar la prioridad clave que impulsa la decisión (¿reduce el tiempo y el esfuerzo para integrar? ¿Traer una perspectiva nueva?) Y prepararse para los inconvenientes de cualquier opción .
En general, nuestras directrices para buscadores y asesores constituyen un cambio fundamental en el enfoque. Aunque las personas generalmente se enfocan en el contenido de los consejos, las personas más capacitadas asisten tanto a la forma en que asesoran como a lo que aconsejan. Es un error pensar en el asesoramiento como una transacción de una sola vez. El asesoramiento experto es más que dispensar y aceptar la sabiduría; es un proceso creativo y de colaboración, una cuestión de esfuerzo, en ambos lados, para comprender mejor los problemas y diseñar caminos prometedores hacia adelante. Y eso a menudo requiere una conversación continua.