Escribí estas preguntas y respuestas hace un tiempo para estructurar mis pensamientos sobre la meritocracia, derivados de mis propios estudios y experiencia en la industria financiera. Se discute la meritocracia en el entorno empresarial.
¿Qué es la meritocracia?
La meritocracia, en mi opinión, es un sistema de gestión mediante el cual las personas son “tratadas” por la organización en la que participan de acuerdo con el desempeño. Los títulos, promociones, compensaciones, etc. son todos ejemplos de cómo una organización “trata” a sus empleados.
¿Y cómo mide exactamente el rendimiento?
En primer lugar, se necesita una definición de quiénes son los trabajadores comparables a su tema de evaluación. De manera óptima, el rendimiento de un sujeto se medirá en relación con el de sus compañeros, en lo que comúnmente se conoce como clasificación de “curva de campana”.
Entonces, debe haber un conjunto de indicadores objetivos (comúnmente llamados indicadores clave de rendimiento, o KPIs) contra los cuales se compara el desempeño del sujeto. Estos puntos de referencia generalmente se denominan objetivos, y la gerencia debe establecerlos de manera clara, y definirlos antes del comienzo del período en cuestión. Por ejemplo, los vendedores se medirán en función de las ventas de los clientes actuales, la prospección de nuevos clientes, etc. Los gerentes de recursos humanos pueden medirse por los índices / encuestas de satisfacción de los empleados, el número de quejas, atracción / retención, etc.
La interacción del rendimiento del individuo (sus KPI) con lo que se esperaba claramente de él (sus objetivos) produce una medida directa de su rendimiento, que podría traducirse en un índice. Al clasificar índices de trabajadores comparables, la organización aprende quién tiene más mérito.
Suena lógico. Entonces, ¿es la meritocracia el sistema de gestión dominante, si puedo llamarlo así?
Esa es una buena pregunta. Cuando se explica a los laicos, la meritocracia suena, como usted dijo, lógico. En un sistema capitalista, los de mejor desempeño aumentan (ya sean empresas, gerentes o conductores de camiones), los promedio intentan mejorar y los de abajo están fuera.
Pero para comprender mejor la adopción de la meritocracia, uno debe considerar lo que existe que no es la meritocracia. Especialmente en la vieja economía, hay otros factores que determinan cómo una empresa trata a sus empleados. En algunos de ellos, la cantidad de años con esa misma compañía (¿alguna vez ha notado los fondos que las personas se atan a la ropa?), La edad, los títulos de educación e incluso algún tipo de vínculo familiar con la alta gerencia o los accionistas pueden ser los siguientes: importante o más importante que el desempeño real del empleado.
- ¿Tus acciones coinciden con tus valores?
- ¿Cómo se enferma mentalmente la gente?
- ¿Por qué las personas con antecedentes de clase alta tienden a despreciar a otros que no son tan privilegiados?
- ¿Por qué la gente sigue comprando una parte en particular a pesar de saber que está a punto de colapsar ya que todos los indicadores apuntan así?
- ¿Cuál es el mejor ejemplo de dos personas que piensan en la dirección opuesta y siguen estando en su lugar?
Pero también tiene algún sentido. El cabello gris significa más experiencia, la educación también es un posible indicador de la capacidad de un individuo para realizar un trabajo …
Todos los sistemas tienen sus méritos. La pregunta es qué sistema es óptimo para el desempeño de la organización, lo que es en sí mismo una larga discusión. Los suscriptores de la meritocracia defienden que, dado que los objetivos son un reflejo de todo el desempeño de la compañía, traducido al trabajo del individuo, son los únicos indicadores óptimos de quién merece más mérito. El cabello gris, por ejemplo, es excelente si se traduce en un rendimiento superior al promedio en relación con lo que se espera de ese individuo. Si existe una brecha entre la experiencia y el desempeño, su empleado no es apto para su función (en este caso, podría estar sobrecualificado, o incluso podría estar equivocado por la tarea que se le asignó), o no está haciendo su parte en general. .
¿Y cuál es el problema de “dejar las canas solas” en la organización, y fingir que no existe por el bien de su experiencia?
No hay problema con eso, dado que la organización deja claro dentro de sí misma que la persona en cuestión no está compitiendo por una habilidad significativa de la torta de mérito. El problema es que la mayoría de las organizaciones no lo harán.
Escuchará quejas frecuentes de alguien que ha sido promovido únicamente por tiempo en el trabajo, contra un actor de alto desempeño que se queda al margen. Los problemas son aún mayores cuando se trabaja con miembros de la familia en una organización de propiedad familiar, donde el patriarca elige con frecuencia a sus hijos / nietos para las promociones mientras deja a su talento superior sin ser reconocido. Aquí, el problema está en lo que no se ha dicho: el patriarca no le dirá abiertamente a la organización que los lazos familiares son el indicador clave para las promociones. Dejarán eso sin contar. Incluso intentarán aumentar las capacidades de sus herederos suscribiéndose públicamente a la meritocracia. La organización, por supuesto, desarrolla una comprensión muy precisa de lo que está sucediendo y se volverá escéptica por sí misma.
¿Es una forma de enfermedad, como un cáncer?
Exactamente. Un pequeño fracaso de la organización para actuar de acuerdo con sus principios puede crear una enfermedad progresiva en sí misma. Las personas que no se hayan elegido para una promoción perderán la confianza en el sistema y comenzarán a rendir menos. Después de todo, ¿por qué trabajar mucho cuando el rendimiento no garantiza su éxito? – Y esto tiene un efecto enorme en el tiempo.
Pero ¿hay meritocracia perfecta?
Como con todo en la vida, aparte de la muerte, no hay absolutos en la gestión o la meritocracia. La idea es hacerlo correctamente en la gran mayoría de los tiempos, como para validar el sistema. Debo decir que no es suficiente para ser meritocrático en promedio. La organización debe ser meritocrática en la gran mayoría de sus decisiones con respecto a las personas, de lo contrario, las personas no creerán en el sistema.
Pero hay una advertencia importante que debe hacerse: a veces, la organización simplemente no se comunica de manera efectiva consigo misma …
… entonces, ¿de qué manera falla frecuentemente la compañía en el proceso?
En primer lugar, una organización debe ser fiel a sí misma. ¿Es la meritocracia el sistema bajo el cual la organización tratará a sus miembros? Si es así, debe decirlo abiertamente, para que todos lo entiendan y no haya espacio para que un trabajador reclame ignorancia de las reglas del juego.
Después de que la organización se define a sí misma como meritocrática, debe definir qué es el mérito: es una función del desempeño de un individuo en relación con sus objetivos, y luego se clasifica en contra de sus compañeros. La organización tiene algunos roles importantes en este proceso:
Primero, debe comunicar efectivamente lo que espera de sus trabajadores (sobre el establecimiento de metas). Las metas tienen que ser claras. En segundo lugar, la organización debe dejar lo más claro posible a qué grupo de pares está evaluando la persona. A veces simplemente no hay compañeros directos. Pero hay alguien contra quien cualquier trabajador es comparable (ya sea trabajadores con el mismo nivel de responsabilidad, habilidades similares requeridas, nivel de antigüedad, ubicación geográfica, etc.).
Muchas veces, una empresa puede no comunicar claramente que alguien no está sujeto a las mismas reglas que sus compañeros percibidos. Imagine, por ejemplo, una fuerza de ventas en la que hay 3 oficiales de ventas con niveles de antigüedad similares y un oficial de mayor edad y más experimentado, todos sentados en el mismo espacio físico, bajo el mismo supervisor. Este oficial de más edad, al que llamaremos Oldie, tiene una pequeña cartera de grandes clientes, pero ya no trabaja tanto como antes. La compañía puede estar de acuerdo con eso, pagándole por encima de los oficiales de ventas más jóvenes debido a las relaciones de alto nivel que cultiva con sus clientes, pero también con los funcionarios del gobierno. Para nosotros, está claro que la organización espera cosas diferentes de Oldie de lo que espera de las otras oficinas. Pero para estos jóvenes profesionales ambiciosos, esto puede no estar claro en absoluto: pueden percibirlo como un gato gordo, ganando la mayor parte de su pastel y trabajando mucho menos que ellos, un cáncer claro para su desempeño. La organización debe dejar claro, utilizando los recursos que tiene, que las reglas de Oldie son diferentes de los otros oficiales, que él no es su compañero y que no recibirán ningún mérito menor debido a su existencia. Esto se puede hacer alejándolo del grupo, dándole un título distintivo (cualquier cosa en el lado del asesor principal será suficiente), etc.
¿Qué razones pueden hacer que una empresa no ponga en práctica la meritocracia?
La meritocracia es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Reconocer a sus mejores empleados y expulsarlos puede implicar el despido de empleados de la vieja escuela, familiares en el caso de compañías familiares o gente agradable en general. Comparar a las personas con sus compañeros y ser franco en las evaluaciones de desempeño y las sesiones de retroalimentación también es un proceso difícil, en el cual las personas se estresan y salen de sus zonas de confort. En resumen, se necesita mucho esfuerzo para mantener un sistema meritocrático en su lugar. A menudo, es mucho más fácil fingir que no notó el mal desempeño de un trabajador en su trabajo.
Entonces, ¿un mal año significa ser despedido en una compañía meritocrática?
De ningún modo. El rol del gerente es comprender los factores externos eventuales que pueden haber afectado el desempeño de alguien y están fuera de control. Ningún gerente razonable otorgará una multa (en términos de compensación, por ejemplo) a un trabajador que tuvo un mal desempeño debido a la enfermedad de sus hijos, por ejemplo. Otra variable común que debe aislarse de la ecuación son los cambios de mercado que están fuera del control de su trabajador. Si uno de sus oficiales de ventas vende carne a Rusia y los otros a Estados Unidos, y Rusia establece un embargo a la producción de carne de su país, no tiene sentido considerar que sus malos números son malos resultados. Por último, pero no menos importante, es importante que el gerente tenga en cuenta de manera razonable la trayectoria del trabajador, teniendo cuidado de no cambiar al modo “tiempo de trabajo”.
Definió la meritocracia como un sistema en el que el rendimiento es el factor clave de cómo una empresa trata a sus empleados. ¿Qué recursos pueden usar los gerentes para “tratar” a sus mejores empleados?
Los seres humanos son perezosos por naturaleza. Vivimos millones de años en una condición de dificultad para obtener alimentos y, por lo tanto, la necesidad de conservar las calorías tanto como sea posible hasta su próxima comida. Por lo tanto, es importante que la empresa establezca un sistema de motivadores para reforzar el desempeño. Al igual que darle una galleta a un perro después de hacer el truco que le enseñaste.
Ahora, qué recursos se utilizan es una cuestión de la cultura organizacional que tiene la empresa. Wall Street, por ejemplo, tiene un historial de uso de bonos en efectivo muy altos (relativos a la compensación fija) para reconocer el desempeño. Los títulos corporativos también desempeñan un papel, ya que son la única variable pública disponible para los pares (las bonificaciones son estrictamente confidenciales). Otras compensaciones financieras pueden incluir opciones de compra de acciones, acciones directas y premios de cualquier tipo. Las promociones y los empleos de gestión desempeñan un papel importante en la industria de servicios financieros, donde se puede promover a los de mejor desempeño para encabezar a sus pares o desarrollar nuevos frentes de negocios. Las demostraciones públicas, como las felicitaciones por correo electrónico y las imágenes comunes de los “empleados del mes” son muy comunes y no cuestan nada a la organización. Cada gerente debe decidir qué está disponible y qué poner en la mezcla.
¿Hay consenso en cuanto al sistema de recompensa óptimo?
Hay puntos de vista opuestos sobre cómo premiar a los trabajadores, y no hay consenso alguno entre los investigadores del tema.
La visión más frecuente en el mundo corporativo es utilizar grandes recompensas financieras (relativas a la compensación básica) en una frecuencia entre una vez cada seis meses y una vez cada dos años para los trabajadores. Los partidarios del plazo más corto (menos de un año) defienden que es suficiente para optimizar la motivación, mientras que la otra parte defiende que las evaluaciones de desempeño son demasiado estresantes para la organización que se debe realizar más de una vez al año.
Otra visión competitiva es la que defiende que los trabajadores realizarán su mejor desempeño cuando se los evalúe con frecuencia, incluso en las tareas más pequeñas, y que sean recompensados con pequeños obsequios, que valgan menos de 200 dólares. Un ejemplo de esto podría ser el gerente que le da a un líder de equipo un iPod como recompensa por un proyecto bien terminado o un analista por un informe de primera categoría.
También hay opiniones que desafían las recompensas financieras (ya sean IPods o bonos en efectivo) como los principales motivadores de las personas. Drive, un libro escrito por Daniel Pink, es uno de los libros clave sobre el tema, que ignoraré por ahora debido a su uso incipiente y la falta de pruebas y experiencia.