¿Cuáles son las mejores maneras de incentivar la innovación?

Answer 1

La siguiente publicación debe servir como una guía sobre cómo podría impulsar la innovación en su organización.

Cada organización es diferente y cuando se trata de innovación corporativa, no hay balas de plata, pero mi esperanza es que lo siguiente active su pensamiento y apoye el desarrollo de incentivos que realmente incentiven la innovación, de acuerdo con la estrategia corporativa, y proporcione una gran necesidad. aléjese de las métricas rudimentarias y enfocadas en los insumos, como el “número de ideas planteadas” que parecen estar ganando importancia en muchas organizaciones.

Define tus objetivos

¿Por qué su organización busca incentivar la innovación?

Esto puede sonar como una pregunta arbitraria pero quédate conmigo.

En las primeras etapas, la mayoría de las empresas pueden albergar deseos de convertirse en el próximo Google o Apple, al igual que la mayoría de las ciudades quieren convertirse en el próximo Silicon Valley.

Por ridículo que parezca, las aspiraciones pueden ser una gran fuente de motivación y el deseo real aquí es ser más innovadores y crear más impacto.

El primer paso para la mayoría no es ir de cero a uno y traer nuevos productos al mercado que impacten las mentes de las personas, sino cambiar la mentalidad y la cultura de una ciencia de administración basada en la revolución industrial del siglo XX a una que respalde los comportamientos necesarios para impulsar la innovación hoy en día. ya sabes … en 2017

La tasa de cambio es simplemente demasiado rápida para que las empresas descansen en sus laureles y continúen tratando a las personas como aparatos en una línea de ensamblaje cuya única prioridad es la supervivencia. Esto puede haber tenido sentido en el siglo XX de la posguerra, pero no hoy.

Imagen adaptada de WaitButWhy.com

Entonces, ¿cómo identificamos nuestros objetivos?

Averigüe dónde se encuentra su empresa en la pirámide de Jerarquía de Necesidades para la Innovación Corporativa cuando defina sus objetivos organizacionales globales.

Fuente de la imagen: Campus colectivo.

Los objetivos claramente definidos contribuirán en gran medida a definir el contexto de los tipos de iniciativas que seguirá su compañía y los KPI e incentivos utilizados para monitorear estas iniciativas y recompensar las contribuciones en consecuencia.

La parte inferior de la pirámide tiene que ver con la sensibilización y el cambio cultural y, a medida que avanzamos hacia la pirámide, nos centramos en el aumento de la capacidad, la innovación incremental y, en última instancia, la innovación adyacente y disruptiva.

Objetivos de la muestra:

• Cambio de cultura
• Capacidad de elevación
• Mejora de la marca (asociación con la innovación y la creatividad).
• Resultados tangibles (ahorro de costos o nuevas líneas de ingresos)

Tipo de innovación

Además de nuestros objetivos generales, el tipo de innovación que se busca también influirá en los tipos de KPI e incentivos que utilizará para evaluar el desempeño individual de las personas.

Los 3 tipos de innovación.

Innovación incremental de Horizon 1: extender y defender el negocio del curso (por ejemplo, iPhone 7S)

Innovación adyacente a Horizon 2: cree nuevas líneas de negocios combinando sus activos principales con nuevas tecnologías o modelos de negocios (por ejemplo, Uber Eats)

Innovación disruptiva de Horizon 3 : crear nuevas empresas innovadoras

Esto podría ser hacer algo radicalmente mejor o más barato (por ejemplo, Netflix) o crear un mercado completamente nuevo (por ejemplo, iPad de Apple).

Si bien será diferente para cada organización, la sabiduría convencional sugiere que la división de la inversión en I + D en los tres horizontes debería parecerse a lo siguiente:

Horizonte 1: 70-80%

Horizonte 2: 10-20%

Horizonte 3: 5-10%

Fuente de la imagen: Christian Terwiesch y Karl Ulrich

Ahora es lógico pensar que la distribución de la fuerza laboral y la educación que brinda la organización también deben reflejar esto (por ejemplo, no todo el mundo necesita aprender la metodología Lean Start, algunos podrían sobrevivir con una lente tradicional de desarrollo de productos en cascada).

El viejo mantra de Facebook de “moverse rápido y romper cosas” podría funcionar bien al explorar la innovación disruptiva, pero no tanto para aquellos que se centran en mejorar los activos principales que ya generan dinero.

No me imagino que un líder de la arquitectura bancaria a cargo de los activos bancarios personales principales querría romper cualquier cosa en el corto plazo y tal vez esa sea la razón por la que Facebook también, ahora una compañía que cotiza en bolsa con una capitalización de mercado de US $ 492B, ha actualizado su mantra para Infraestructura estable ”.

La buena noticia para la mayoría de las organizaciones es que más de la mitad de la organización aún necesita enfocarse en la entrega y la mejora incremental del modelo de negocio existente, que es lo que ya están haciendo muy bien. Vuelve a lo de “con qué ganamos dinero hoy”.

Destacando la mentalidad diferente entre los innovadores H1 y H3

Fuente: Campus colectivo.

La tabla anterior deja claro por qué no podemos medir a todos con el mismo criterio porque las actitudes y comportamientos requeridos para tener éxito al explorar los diferentes tipos de innovación son casi diametralmente opuestos.

Definir KPIs

A continuación, según sus objetivos y el tipo de innovación que busca, es hora de definir sus KPI para las diferentes áreas.

Una forma útil de hacer esto es poner los KPI en tres grupos: aportes, resultados y medidas difíciles.

Medidas de entrada

• ideas
• Participación en sprints / hackathon.
• mentores de startups en acelerador
• contribuyendo al programa de innovación dev
• asistir a conferencias / encuentros / reuniones
• Contribuir a las encuestas de innovación o pruebas de clientes.
• cursos o talleres realizados

Medidas de resultado

• prototipos construidos
• experimentos ejecutados
• datos recolectados
• aprendizajes asignados a métricas de innovación o los bloques de construcción de lienzo lean
• personas comprometidas en la iniciativa
• resultados del curso o taller

Medidas duras

• productos al mercado
• cliente # generado
• ingresos generados
• inscripciones
• ahorro de costes
• ahorro de tiempo

Incentivos

Finalmente, si las personas cumplen con sus KPI, ¿cómo los incentivamos?

En primer lugar, dado el estigma que todavía existe alrededor del fracaso en la mayoría de las grandes empresas, la recompensa debería ser lo suficientemente grande como para compensar cualquier riesgo percibido de una desventaja.

Hasta este punto, los incentivos para el logro de los KPI de resultados y los definidos anteriormente, deberían ser mayores que los de los KPI de entrada simples.

Los incentivos normalmente caen en uno de dos cubos, intrínsecos o extrínsecos.

Intrínseco

Fuente: Campus colectivo.

Extrínseco

Piense en dinero, tiempo, reconocimiento público, premios (¡tal vez boletos para asistir a una conferencia de alta tecnología, SXSW a alguien ?!).

En algunos casos, si la organización ha establecido, digamos, un spin-off para explorar la innovación disruptiva, o muchos spin-offs, entonces usted podría hacer un esfuerzo adicional y recompensar a los “empleados” con fondos y / o capital en las nuevas empresas. .

Fuente: Campus colectivo.

Programas de innovacion

En algunos casos, un empleado puede estar participando en un programa formal de innovación corporativa, de los cuales hay muchos, como spin-ins, incubadoras o laboratorios, equipos de innovación, programas de inicio de aceleradores y los mencionados spin-outs, que también pueden dictar La forma de tus KPIs e incentivos.

Es probable que cada programa tenga diferentes entradas, salidas y resultados tangibles.

Como se mencionó, la creación y el fomento de una organización derivada para explorar nuevas innovaciones podrían justificar la oferta de capital en la nueva empresa o la financiación como un incentivo.

Por ejemplo, un empleado que trabaja en un programa acelerador de inicio corporativo puede tener los siguientes KPI de entrada, resultados y datos.

Entrada: configuración del sitio web, ejecute marketing, facilite la noche de información.

Resultado: número de solicitudes recibidas, número de menciones a los medios

Duro: número de startups que reciben inversión en la culminación del programa, número de startups que demuestran tracción

Ponderación

Ahora, a menos que el rol del empleado se dedique solo a la innovación, lo cual no será cierto para la mayoría de las personas en la organización, entonces deberá tener en cuenta su desempeño en función de los factores de innovación en la entrega de sus negocios como de costumbre.

En algunos casos, digamos que para el 70% de los empleados enfocados en la innovación incremental, podemos esperar que el 10% de sus deberes se centren en la innovación.

Como tal, al evaluar el desempeño del empleado como un todo, debemos dar a la innovación el peso adecuado.

De manera similar, la distribución de su tiempo dedicado a la innovación puede no caer completamente en la innovación H1, H2 o H3 y, en algunos casos, puede abarcar toda la gama, por lo que deberá tener esto en cuenta.

Las 3 D

En Collective Campus, tengo reuniones mensuales con cada uno de los miembros de mi equipo y utilizo un método simple que he denominado los 3D, que pueden no ser adecuados para todas las empresas, pero funcionan para nosotros.

D1: Entrega de las expectativas del día a día. La creación de contenido, la facilitación de talleres, las consultas con los clientes, el desarrollo de negocios y la realización de campañas de marketing son expectativas del día a día.

D2: Aprendizaje y desarrollo continuo. Como una organización basada en el conocimiento que se esfuerza por ser adaptable y transmitir nuestro conocimiento a los clientes, es imperativo que todos aprendan cosas nuevas todos los días y también compartan este conocimiento con el resto del equipo.

D3: Descubrimiento de nuevas oportunidades. Aquí es donde practicamos lo que predicamos como educadores y consultores de innovación. Pongo una ponderación del 33% en la forma en que las personas contribuyen a nuestra constante reinvención y descubrimiento de cualquier cosa que pueda ayudarnos a generar más impacto, ya sea en la innovación de modelos de negocios, hacks de crecimiento que cambian el juego o nuevos productos como nuestro programa Lemonade Stand.

Ejemplos

La triste realidad es que no habrá ningún incentivo que se pueda aplicar en toda la organización.

Los KPI y los incentivos para cada empleado que utilice dependerán en última instancia de los objetivos y los tipos de innovación descritos anteriormente y de si están o no involucrados en un programa de innovación formal, así como en qué quieren centrarse.

Algunos empleados estarán mucho más contentos con la simple ejecución de sus funciones y responsabilidades centrales, y en muchos casos esto podría ser el verdadero valor para usted de dichos empleados.

Veamos dos ejemplos distintos.

Mary, gerente de arquitectura de TI

Enfoque organizacional: resultados tangibles

Enfoque de los empleados: Horizonte 1 innovación incremental

KPIs

Entrada: armando un caso de negocio para nuevas mejoras.

Resultado: Implementación de los cambios propuestos.

Duro: Ahorro de costes

Ponderación: 20%

Incentivo: bonificación, promoción, incremento de sueldo o nuevas oportunidades de desarrollo

Tom, Gerente de Innovación

Enfoque organizacional: resultados tangibles

Enfoque de los empleados: H3 innovación disruptiva

KPIs

Entrada: configuración, comercializado y ejecutado un desafío idea interna

Resultado: Número de ideas H3 recibidas que se alinean con la estrategia de la organización.

Difícil:

1. Número de ideas que recibieron alguna forma de validación temprana.
2. Resultados de la encuesta de empleados que miden la mentalidad

Ponderación: 50%

Incentivo:

1. Financiamiento para ejecutar una incubadora para ideas que pasaron un ejercicio de validación inicial, como un hackathon
2. Reconocimiento a través de eventos internos y / o características en medios de negocios e innovación.

Pensamientos finales

Sus incentivos, especialmente en lo que concierne a la exploración de la innovación de Horizon 2 y 3, deben configurarse para alentar y celebrar pequeños fracasos que brinden valiosos aprendizajes y sirvan para optimizar el retorno de la empresa al fracaso (ROF).

Recuerda el proverbio chino de que “el final difícil es un nuevo comienzo disfrazado”.

Como tal, el fracaso es aprender de manera disfrazada, y mientras más rápido se sientan cómodos con el concepto de nuestras organizaciones y su gente, es más probable que naveguen la incertidumbre y la ambigüedad a las que se enfrenta cada organización en el planeta.