Esta pregunta me llevó a un segmento interesante de un artículo titulado “Perspectivas alternativas del liderazgo responsable”, por David A. Waldman y Benjamin M. Galvin:
“La adquisición de Gillette por parte de Proctor & Gamble hace unos años representó un evento empresarial altamente publicitado. Como parte del acuerdo de compra, el CEO, vicepresidente y director de finanzas de Gillette se embolsó $ 124 millones, $ 41 millones y $ 22 millones, respectivamente. Desde una perspectiva económica, se podría argumentar que estas personas “hicieron lo correcto”. Después de todo, el valor para los accionistas de Gillette aumentó después del anuncio de la adquisición, y los ejecutivos de Gillette simplemente recibieron su valor de mercado en pagos como parte del trato. Sin embargo, también se podría argumentar que en lugar de “hacer lo correcto”, los ejecutivos de Gillette simplemente “hicieron las cosas bien”.
La respuesta a esta pregunta depende de la perspectiva desde la que la mires. Como adolescentes, hacer las cosas bien fue una hazaña. Es posible que no siempre hayamos compartido, sido educados o actuemos bien con nuestros hermanos y cuando lo hicimos, fue porque sabíamos que estábamos “haciendo las cosas bien” porque un adulto nos recompensaría de alguna manera. Aunque como adultos, la vida no es siempre tan simple. No podemos simplemente hacer las cosas bien, ya que puede ser recibido como falso o insincero.
Desde una perspectiva corporativa, lo mismo es cierto. Hace años, una corporación era considerada responsable (social y éticamente) cuando asignaba parte de sus ganancias a una fundación sin fines de lucro y / o hacía que sus empleados realizaran trabajos filantrópicos. Hoy en día, eso no es suficiente y la gente puede considerar esto como simplemente “hacer las cosas bien”. Hacer lo correcto significa mucho más y es importante que a la gente le importe y hable sobre esto, ya que no es una tendencia y no se va a ir. Hoy en día, las corporaciones tienen un nivel más alto de expectativas de las partes interesadas (clientes, grupos de consumidores, la comunidad, proveedores, accionistas, empleados, etc.).
Según “The Sustainability Imperative”, de David A. Lubin y Daniel C. Etsy, la responsabilidad corporativa y la sostenibilidad no solo son un tema estratégico que las empresas deben enfrentar y conquistar, sino que también es una “mega tendencia empresarial, como la electrificación y la energía”. producción en masa.”
La sostenibilidad y la responsabilidad corporativa pueden parecer cualidades que un equipo fuerte de relaciones humanas puede integrar fácilmente; sin embargo, esto comienza con líderes fuertes que operan de manera intrínseca con responsabilidad; Líderes que creen en hacer lo correcto.
Basados en las “Perspectivas alternativas del liderazgo responsable”, hay diferentes maneras en que la responsabilidad se alimenta y cómo se caracteriza. El artículo analiza dos perspectivas principales, que son las económicas y las partes interesadas. Bajo el control económico, Waldman y Galvin explican cómo la “responsabilidad de un líder comienza y termina con los accionistas o propietarios de la empresa”. Brindan ejemplos de líderes, incluido el CEO de Coca-Cola y Cypress Semiconductor, quienes creen que maximizar el valor de los accionistas a largo plazo es más valioso para una empresa que hacer otros intentos externos de ser socialmente responsables. Además, la parte económica de este artículo de dos puntas discute cómo los líderes deben calcular el impacto de su empresa y mostrar cómo su responsabilidad ha generado un mayor valor para los accionistas.
Desde la perspectiva de las partes interesadas, los autores discuten la necesidad de que los líderes responsables gestionen los intereses de todas las partes interesadas y no solo de los propietarios y accionistas corporativos, al tiempo que reducen los costos, el desperdicio y los riesgos, y aumentan los ingresos. El CEO de Whole Foods, John Mackey, se cita en esta sección ya que ha basado su responsabilidad de liderazgo en la perspectiva de las partes interesadas: “Creo que la corporación ilustrada debería tratar de crear valor para todos sus electores. Desde la perspectiva de un inversionista, el propósito del negocio es maximizar las ganancias. Pero ese no es el propósito de otras partes interesadas: clientes, empleados, proveedores y la comunidad. “Cada uno de esos grupos definirá el propósito de la empresa en términos de sus propias necesidades y deseos, y cada perspectiva es válida y legítima … Se trata de encontrar el equilibrio adecuado y tratar de crear valor para todos nuestros grupos de interés”.
Una vez que haya una base sólida de liderazgo responsable que cree en hacer lo correcto, dependiendo de la escuela de pensamiento (económica o de interés), es importante motivar y capacitar a sus empleados y constituyentes para que también crean en el desarrollo. Lo correcto, en lugar de hacer las cosas bien. Además, es importante centrarse en las preferencias del consumidor. Una vez que estos se determinan y se combinan con un equipo de liderazgo responsable, una corporación puede implementar un modelo de sustentabilidad ganador. Lubin y Etsy ilustran esto en su artículo con un enfoque técnico de cuatro cuadrantes ejecutado estratégicamente. Los ganadores se ubican en el cuadrante que combina la “Creación de valor a partir de la transformación del modelo de negocio y el producto” con la “Capacidad para la ejecución estratégica”. Estas dos cualidades aprovecharán la capacidad de una empresa para “hacer lo correcto” de manera consistente y continua.
